领导者(总裁、主席、董事会成员、工厂经理、一线轮班主管)必须致力于过程安全。员工的安全以及公司的成功经营都取决于过程安全领导力。安全领导力不是企业负责人的个人领导力、不是主管安全领导的个人领导力，更不是专业安全管理人员的领导力，而是以企业负责人为领导核心、各业务单元相辅相成和专业安全支持力量形成的团队合力。领导者不仅要传达他们对过程安全的关注和热情，还必须建立正确的组织并应用所需的资源把过程安全落到实处。
无论是高级管理人员还是设备控制室的一线操作员，企业必须找到最有责任心的员工。理想情况下，化工工程师最好24小时都能监督工厂的安全生产运行。然而，许多工程师并不希望担任这样的角色。因此，你必须对控制室的一线操作人员以及所有的员工实施严格的招聘程序；将培训和教育必须贯穿员工的整个职业生涯。找到并留住最优秀的人才对企业来说意味着成功。
制定一个有效的机械完整性(现在通常称为资产完整性)计划来确保设备的可靠性。现代化设备可靠性管理的核心任务是保证设备的安全可靠性和提高设备经济运行水平。从管道到阀门到控制装置到主要旋转机械，要让工厂持续安全运转，并确保所有的设备不会出现故障。需要配备这方面的人才，例如精通腐蚀或旋转设备复杂性的专家。关注每一个细节。大型化工设施的内部构造极其复杂，包含数百万个零部件和复杂的电子设备和软件。设备运行过程中，关键设备的安全、平稳运行是装置设施长周期、安全生产运行的关键。因此需要配置备用关键设备，这样单个设备故障不会导致停车或过程安全事故。一架新的波音787客机包含大约200万个以上的部件，想想要确保每个部件安全有效地运行需要花费多大的努力。石油化工企业的设施运行也是如此。
制定并严格跟踪过程安全指标来监测工厂的生产运营。这些指标，包括滞后指标（lagging metrics）和领先指标（leading metrics），可以有效地指导管理层了解工厂设施的运营情况。滞后指标指的是一系列回顾性的指标，通常是指因化学品或能量泄漏导致火灾爆炸、人员伤亡、环境污染等事故的情况，这些指标可以直接反映出事故数量和严重程度，如：报告的事件数量、死亡人数、减压阀启动的次数等；领先指标指一系列前瞻性的指标，关注于企业运行的每个管理环节，例如化学品泄漏率、设备完好率、隐患整改率等，这些指标并不直接表征事故的数量和严重程度，但从中可以看出一个企业中不安全生产活动所带来的不良后果：如调查报告中未完成的行动计划。在企业过程安全管理中，牢牢抓住滞后指标的同时，也要充分关注领先指标，管理和控制整个工艺过程和运营管理。
从长远角度看待风险和隐患。假如有员工提出设施存在安全风险和事故隐患，并且只能通过关停生产装置才能解决问题时，企业决策者必须权衡停产造成的损失和无法按时满足客户交付的可能性，坚决开展停工整改，而不是冒着发生火灾或化学品泄漏等事故的风险，让装置持续运行到下一个计划周期。从长远来看，关停装置运行在短期内企业的经济效益会受到影响，但是这种影响很快就可以恢复。另一方面，由于未对发现的风险和隐患进行整改而导致有毒化学品的泄漏或爆炸会对企业及其股东、环境产生更巨大的影响。对可能发生的事故、火灾或爆炸、人员受伤提前做好应急准备。企业确保制定完善的应急预案，熟悉当地的应急救援组织，和他们定期展开应急演练。与当地政府机构、事故调查机构、医疗机构、律师、保险理算师、新闻媒体以及其他相关方保持及时良好的沟通。彻底调查所有事件。永远记住一般事故往往很容易升级为灾难性的事件并造成致命的后果。企业应建立事故调查专业团队，团队不仅接受过良好的事件调查技术培训，而且应负责找出导致事件发生的根本原因（Root cause）。现如今，调查结果中多为失效原因，将事故原因归结为“工程”或“技术”问题，如设计不当或者安装错误等，实际上企业管理方面的问题如：安全文化、组织和管理问题、员工胜任能力等才是事故的根本原因，是潜在、深层次的原因。在调查报告中申明“阀门失效”或“操作人员没有检查氧气水平”并不能解决根本问题：“阀门为什么失效?”“为什么操作员不检查氧气水平?”最有效的根本原因分析是识别出企业系统或管理中存在的问题，确定根本原因，吸取教训，避免将来发生类似事件。
不要滋生自满情绪，保持忧患意识。安全自满通常是指企业对自身的安全管理水平和事故纵深防御能力过于自信。过于自信的企业往往在过去一段时间以来没有发生严重事故（尤其是重伤以上事故），也没有受到来自外部尤其是政府安全监管部门的违法处罚，于是就会产生对自身安全管理水平过于自信，这种自满是来自自我独立评估的结果，是属于缺少客观依据的自我满足。企业要克服长时间安全生产周期下的自满心理，时刻保持“如坐针毡、如履薄冰、如走钢丝”的心态，保持永不懈怠、积极向上的姿态，以最大的决心把安全管理抓实抓细。如何将过程安全这个严肃认真的问题贯穿到日常管理和作业中，以最坚决的态度守住安全红线，这就要求各级管理人员和员工要从思想上转变“时紧时松”的意识，不能像“松紧带”一样，在平安无事的时候就放松，在发生事故之后再拉紧，只有以常态化的严格管理形成安全生产的稳定规则，只有以缜密的规则尽可能消除各种隐患，事故才不会被小纰漏所引发。最后也是最重要的一点是必须在企业内部发展和培养一种强大的过程安全文化。根据CCPS：“一个积极的安全文化指的是“共同的成文或非成文的想法和行为模式，这些想法和行为模式对企业内部全员如何共同支持过程安全管理体系(PSMS)的成功执行和改进产生积极影响，从而预防过程安全事件的发生”。一个积极的安全文化始于积极的企业文化。员工可以判断出管理层是否只是夸夸其谈（talking the talk），还是真正地付诸实践（walking the walk）:管理层是否注重安全管理？是否忽视了员工提出的安全建议?是否重视过程安全统计?比起安全管理，是否更注重生产?回答这些问题，你就会知道企业安全文化的执行情况。
