现在的体系可谓真多，诸如ISO职业健康安全管理体系，ISO环境管理体系，安全生产标准化体系、国企HSE管理体系、双重预防控制体系、引进外企管理体系、咨询公司管理体系等等，这也给“两张皮”“多张皮”提供了更大的空间。企业实体只有一个，织皮却越织越多。有些体系不做不行，所以为了应付，企业就请第三方或是硬着头皮胡乱凑写一通，只要检查一过，废纸一堆。企业没有真正重视起来，也就没有完全搞清楚建立体系的目的和作用，反正人家说做就做，没有梳理清楚企业到底如何建立属于企业自己的真正HSE管理体系。何为体系“两张皮”？简单说就是写的与做的没有什么关系或关系不大，你写你的，我做我的，这就是典型的“两张皮”，这样的体系就是一个空架子，摆设罢了，起不到一点指导作用，它的危害就是浪费时间和精力，要说作用只能装点一下门面或应付一下差使，美其名曰，我有体系。为什么会形成“两张皮”？笔者认为好多体系管理者对体系的理解有偏差，认为抄标准即是做体系，没有将体系标准要求的精神完全理解吃透，标准要求是将标准要求的内容转换成为自己的真实情况，力求对标，努力达到标准要求所要求的程度而不断对标改进企业的HSE管理，而不是照搬标准的文字，如果大家都抄标准，那体系不都一个样了吗，真正的标准，要求的是你要做到标准要求的程度。体系“两张皮”的说法已太多，只谈论“两张皮”其实没有实际意义，在此不再赘说，笔者从另一个角度谈谈如何克服“两张皮”的问题。首先我们企业要搞清楚体系的目的和作用。国家制定法律是为了规范人们的行为，企业制定体系是为了指导我们的管理。我们制定的HSE管理体系就是为了有效管控HSE风险，指导HSE全面工作，实现安全生产。那么这个责任在谁，套用国家一句话，就是企业主体责任。体系的主体责任在企业来讲应该是HSE管理部门，安全管理人员不应该天天大谈“两张皮”，“多张皮”而不去改变现实，那就是失职行为，因为体系的制定由你牵头，执行由你推进，落实靠你推动，责无旁代。其次，体系融合整合是克服“两张皮”的必然抉择。假如企业有多种体系，那我们到底执行那一套体系，还是多套体系均要执行，同样的HSE管理之事，如果两套或多套体系不一致，那么我们应该执行是有矛盾，如果两套或多套体系体系都一致，那我们何必还要保留两套或多套体系。ISO管理体系中明确表明，“该体系可以和其它体系进行整合”，如在GB/T 45001—2020/ISO 45001:2018中 0.5 本标准内容：“尽管本标准的要素可与其他管理体系兼容或整合”的描述；在GB/T 24001—2016/ISO 14001:2015中 0.5 本标准内容：“然而，本标准使组织能够运用共同的方法和基于风险的思维，将其环境管理体系与其他管理体系的要求进行整合”的描述。这充分说明体系是可以整合融合的。其它如安全标准化，双重预防等均可整合，并不违背体系发布者的意愿。安全标准化是基本的安全管理要求，显然化工企业仅满足安全标准化无法达到控制风险的目标，必须升级。双重预防更是一种理念，其转变了以往多注重隐患的排查与治理，轻视了风险的辨识与管控，是安全管理思维的变革，将风险控制在隐患之前，将隐患消灭在事故前面，安全管理的核心工作重心前移，把风险管控的措施作为安全管理的重中之中加以确认，确保其有效，防止措施失效转化成隐患，从而导致事故的发生。风险思维是所有体系的灵魂，双重预防的融合自然是HSE管理体系的核心。所以，为了使企业的HSE管理更加方便适用，在引进多体系的同时，整合融合形成一套符合企业实际情况的HSE管理体系是企业的最佳选择，也是保证体系不会成为“两张皮”或“多张皮”的关键，以此为基础，持续改进，才能将HSE管理体系建设与运行持续完善和发展，为企业的HSE管理带来真实的收效。特别是化工行业在满足国家标准化基本要求基础上，要追求更高标准，建立自己的HSE管理体系。根据世界级企业安全管理最佳实践经验总结，影响安全绩效的三个因素为风险管控、安全意识和行为、安全管理体系。想管好安全，终归就是干好一件事情“如何构建好企业自己的安全管理体系，并保持有效运行”，最终必然将各种管理体系与企业的安全管理体系有效融合，变成企业自己的HSE管理体系。然而，我们好多人因为ISO的描述中的一句话，这句话就是“本标准符合国际标准化组织（ISO）对管理体系标准的要求。这些要求包括一个统一的高层结构和相同的核心正文以及具有核心定义的通用术语，旨在方便本标准的使用者实施多个ISO管理体系标准。” 因为这句话，我们好多人机械地理解为不可动其结构和核心正文内容，而束缚住了自己融合整合建立HSE管理体系的手脚。这里需要澄清一个问题，企业有体系但没人看，这是培训出了问题；还有不运行，这是管理出了问题，至于运行，但发现不适合，这是可能的，这就需要我们去修订完善，让体系适合企业实际，所以，有时候，我们好多人只说体系不好，大多可能是我们不宣贯不培训不执行的原因，而不是体系本身。体系没有好与坏，只要是符合企业的实际管理，它就是一个好的体系，其实我们很多时候是不去运行体系，不去执行体系，也不看体系文件，所以建好的体系管理出了问题，不要一味的去谴责体系本身。体系永远在路上，它只有不断改进与完善，体系永远没有完美的那一刻，最重要的还是执行过程，不执行都是空话。说到落实问题，企业固有文化和理念有些需要改变，如果企业真正认为一线的员工是企业的财富和真实了解企业实际运营的核心，那么成熟的管理者在编制体系，程序文件或危险分析或事故调查时一定会邀请一线人员参与，而不是闭门造车，又抱怨一线员工没有按要求落实，可能文件本身就缺乏可操作性。克服“两张皮”还需提高企业管理者的认识，“两张皮”的猖獗也有企业主要负责人经验主义在作怪，不认真学习体系，不严格执行体系，总是脱离体系制度，自说一套，弄得下面不知道是按领导要求做，还是按照体系制度做。如何融合体系各要素？体系由要素构成，要素由要点组成。各体系很多管理要素是相似的，但管理侧重点又有所不同，基本的相同要素可以共用，不同部分做相应延伸，是可以有机串起来的，不存在太大冲突。应全面建立健全HSE保证体系，保证体系应包括组织保证体系、技术保证体系、资源配置保障体系和监督保证体系，全面、全员、全过程保障企业职业安全健康、环境体系持续有效运行。在做好体系要素融合时需要做好三件事，一是理解各类体系内在逻辑，走体系融合之路，二是不论和审核专家还是本单位内部相关职能部门要沟通、沟通、再沟通，达成一致目标，三是实践中验证，纠错，持续改进。什么是好的体系？适合的就是最好的。各管理体系的很多要素是相通的。不论是GB/T28001，ISO9001，ISO14001、ISO45001，ISO5000，安全生产标准化，双重预防机制，清洁生产管理等等，各种管理体系的很多要素是相通的。体系就是给了你一套工作的思路，写你做的，做你写的，用写的去指导做的，用做的去验证写的，在写与做中找出不一致，从而去调整修订做的或写的，保持写的与做的相一致。当写的与做的不一致，这就是我们持续改进的地方，互相影称，持续不断推进体系文件的修订与完善，更好的指导我们做的。任何企业都在做体系，即安全环保与健康这些事情，企业一个不落的在做，只是没有按照体系标准要求或其它任何体系指导思路的要求记录罢了，如果按体系思想要求记录下来写出来，这就是企业HSE管理体系。俗话说，巧夫难为无米之炊，既然有了全要素管理体系，企业也建立了HSE全要素管理手册，何愁不会满足其它体系要求呢，如果其它体系管理部门非得要你按其指示检查，那也简单，只许适当转换一下也可应对，开动一下变通的思维。体系整合与融合，也是为企业减轻负担，聚焦HSE管理体系，持续改进，久久为攻，也许三五年，也许十年，相信会“一张”皮。终会得到体系管理所带来的收益，终会使体系管理常态化，普遍化，终将会使全体员工全部理解与接受，并为企业带来真正的指导作用。体系推进，明确了责任部门，加大体系融合，形成一套HSE管理体系，尤其化工企业，在满足国家标准化要求基础上，要追求更高标准，建立自己一套独立的HSE管理体系，这是克服“两张皮”“多张皮的关键。整合融合意味着既满足政府，也满足上级，同时符合企业实际，这样的HSE管理体系，虽有难度，有挑战，只有有责任，有担当的管理者建立起来，会给企业一个有价值的管理体系。体系化管理是HSE管理体系的必由之路，通过健全与完善HSE管理体系，优化管理流程，明确岗位职责，严格监督执行，持续加强企业落实制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系，全面提升HSE管理能力和水平。HSE管理体系已经在石油石化行业推行了几年时间,从各方面反映情况看,还存在着一些不尽人意的地方。例如,不严格按照体系文件要求的时间和频率进行检查、监督、考核和演练,不按照作业指导书要求进行程序化作业,受限空间作业不进行氧含量测试,重要情况不做记录等。这些都表现出HSE管理与传统安全管理之间、体系文件和实际操作之间、各种体系之间存在着“两张皮”现象，存在问题不怕，只要克服才能前行。尽管有体系运行中的各种困难和不如意，但我们要认准前进行方向，始终沿着即定的目标前行，任重道远，负重前行，体系化管理是HSE管理的必由之路，体系融合是企业HSE管理的必须抉择，久久为攻，总会收到应有的成效。
