「安全」沟通

企业领导者和安全专家往往使用全然不同的语言在沟通，让我们一起学习如何克服这样的情况。

最近，一群安全专家来找我咨询，希望能帮助他们向企业高层解释安全专家这项职务如何为企业增值。我使用企业领导者可以理解的语言，从财务方面、法律风险方面、公共关系方面的角度切入，说明做好安全管理可以带来的好处。说明过程中我尽可能使用专业术语，而这些语言对安全专家们是陌生的。其实企业领导者跟安全专家的关注重点并非截然不同，安全优先性也是企业经营优先性的一部分，单纯是因为两者总是使用不同的语言在沟通、说服对方。

在这样的情况下，我找到四种克服两者沟通障碍的关键方法：

公司高阶管理阶层和安全管理人员都会认为，如果他们制定管理目标并且达成目标，那么管理就是成功的，他们一般不会真的去考虑另一方的需求。在背道而驰的目标面前是不可能存在「双赢」的局面，双方都会极力影响另一方，而这种努力是不会有成效的。企业的营运规划可能会对安全管理造成负面影响，而安全管理不到位也可能会影响生产表现。双方一般不会询问他们会如何影响另一方，也不会解释他们的行为会为另一方带来什么利益。

两者整体上的落差，从公司组织策略与安全管理策略各自独立发展的那一刻，就开始产生分歧了。企业主管必须参与每日的安全管理，却往往不了解安全管理策略的发展。安全管理策略的发展必须在公司的组织策略基础上，定义明确的优先性，主管才能做出策略性的决策。有成效的策略管理可以免去主管在特定情况下应该做什么的疑虑，可以借由情境决策建立企业价值，并且还能分辨管理议题的优先性，排除看似紧急但实则并不重要的事项，避免重要议题得不到充分关注的情况。

一项能引导企业决策的组织策略必须要涵盖不同管理方面，包括安全、品质、环境及法规议题等。遗憾的是，大部分企业并没有如此整体性的组织策略。

理想状况下，安全专家应该先是一名企业主管，而后才是一名安全专家。如果他们是这样培训出来的话，那么他们就能够了解商业用语，使他们和企业领导者能够顺利地沟通。共同的语言可以促进交流与合作，了解企业管理的优先事项能够帮助安全专家真正地做出贡献，而不会被认为是相互抵触。

当企业主管在使用生产语言而安全专家使用另一种语言时，员工便会感受到安全与生产之间的分歧，这样的疑虑可能会同时破坏生产效率及安全表现，「安全生产」这项理念将因此丧失。企业主管往往只将安全视为一个成本中心，期待在不花费高昂成本的情况下达到安全管理目标。而安全专家则认为如果企业主管真的认为安全很重要，那么就该花钱在他们认为重要的安全问题上。

安全专家在编列预算时很少考虑到投资报酬率，由于没有使用商业语言，安全主管想表达的信息及其投入的心力，在企业主管眼中，往往不会受到重视。唯有双方用共同的语言沟通，可以确保生产与安全议题都受到关注。弭平两者之间的分歧，才能让员工工作起来更安全也更多产。

许多公司组织在企业领导者和安全主管之间相隔太多管理阶层，这些中间管理者经常会过滤掉双方的资讯，阻碍彼此的有效沟通或者可能形成的正向合作关系。安全管理需要在企业管理中占有一席之地，但许多安全管理活动都大大地偏离组织的策略领导，安全变成次要的工作，甚至在更糟的情况下，成为企业营运生产的绊脚石。

企业领导者若没有直接且经常地接受安全评估，容易过度简化安全工作，无法感同身受安全主管每天面临的挑战。在一些企业组织之中，高阶安全主管全权掌控并指挥安全实务与管理方案。如果他们能在台面上有一席之地，与其他功能部门的管理者合作，那么安全管理就能做出策略性调整。然而在多数企业中，高阶安全人员基本上是主题专家，作为地区性或现场安全人员的指导顾问，在这种情况下，策略方面努力的连续性就会受到严重的妥协。

再者，如果资深安全主管不是一个专业的安全专家，而只是将安全视为多一项管理责任，安全就很难得到必须的关注来创造完美的结果。企业应谨慎思考如何将组织结构设计成能够对其「安全管理」产生足够的影响力。

使用不同语言的人很难进行密切且有效的合作，当企业主管和安全主管既没有相同的议程及优先考量，也使用不同语言沟通时，双方的协调与合作就会受到严重的限制。

安全不是除了工作以外还要做到的其他事情，而是执行工作的方式。如果规划组织策略与安全管理策略的双方无法紧密合作，如此双头马车的策略就会不断争夺企业营运的优先权和有限资源，每当安全和生产互相对立竞争时，生产往往会是获胜的一方。

同样地，如果发布工作命令的主管与给予安全指示的主管互相竞争，那么员工便会在两个目标之间纠结受限。如果员工的生产业务绩效可以影响薪资涨幅和升迁机会，员工就会认为生产主管比安全主管更有权力。企业应为你的员工做到成功兼具生产和安全所需的一切，确保生产和安全互相知道对方的需求，并制定彼此协调而不相互抵触的生产策略及安全策略，双方使用共同的语言沟通，才能促成组织管理成功的全貌，组织架构的设计也务必要能够支持这样的目标。