可视化管理的本质

所有的精益本质上都是可视化管理，是的，我同意关于这方面的文章很少——我不知道为什么，这是一个很有趣的问题。我翻了一下自己的书架，找到了几本上世纪90年代生产力出版社出版的书籍：平野裕之(Hiroyuki Hirano) 1988年编写的《防错防呆》；米歇尔·格雷夫(Michel Greif)1991年编写的《可视化工厂》; Nikan Kogyo Shimbun在1995年出版的《可视化控制系统》。

这些书我一本也没看过，嗯，买了有几十年了吧？感谢你问这个问题。这些书很有趣，尤其是《防错防呆》这本书，因为防错防呆似乎已经完全淡出了精益对话；但这些书也没有太大帮助，因为里面没有清晰的可视化管理理论；例子虽然有趣，但也很随意。

我不确定我自己是否有一个非常清晰的可视化管理理论，但我确信可视化管理可能是丰田对管理学最大的贡献。你的问题问得很对。

大野耐一在他的著作《现场管理》一书中以一种视觉上的错觉开篇:

起初，我认为这只是一个民间传说，但这些年来我意识到，他对错误认识的思考对理解精益思想至关重要。他的核心论点是:

错误认识?错误的决策?浪费

这种错误认识很难改变，对工程师和工人来说都是如此。在大野耐一看来，消除错误认识的唯一方法是尝试其他的东西，从而在实践中学习。

但错误认识从何而来?大野耐一几乎没有详述，但有趣的是，他是从一种视觉上的错觉开始谈起的。他认为视觉上的错觉很容易解释，人们很容易被说服。事实证明，是的，人们很容易被说服，但是视觉上的错觉很难解释。

我们关于大脑如何工作的朴素模型是一个基于计算机的比喻:

信息(来自受体)?处理(认知回路)?结论(行动/信念)

但我们对大脑了解得越多，它就越像是在以另一种方式运作:

模拟现实?错误处理?结论

换句话说，你的大脑正在梦想你的生活。在梦中，它在没有感官输入的情况下运作，所以会变成奇怪的东西。白天，它做的梦都是一样的，但会不断修正它获取到的东西，所以它会感觉更“真实”——但这反映了幻觉更牢固地扎根于现实。

实际上，这意味着当我们看到一个简单的错觉时:https://en.wikipedia.org/ wiki/ Optical_illusion，或者一个非常复杂的错觉，比如这个: https://www. youtube.com  /watch? v=sKa0eaKsdA0，我们的大脑工作完全正常 (我听说精神分裂症患者能看穿幻觉)。

这意味着在简单的观察行为中有很多推理。基本上，你的大脑会假设事情是这样的，然后根据这些假设找出不同之处——但只是在它能看到的地方，所以正如许多关于选择性注意的实验所显示的那样，这很容易被愚弄 (这个很有趣: https://www.youtube.com /watch?  v=vJG698U2Mvo)。

视觉系统由很多特定的控制点组成，但视觉管理是引导注意力，而不是控制行为。这种对视觉管理的重要性和本质的现代理解，使我们澄清了墨守成规的错误认识。首先，发布信息不是可视化管理。其次，可视化控制并不总是可视化管理。

发布信息不是可视化管理。将带有复杂指标图形的PPT幻灯片挂在墙上是在发布信息，这可能有用，但它不是可视化管理。作为管理，可视化管理需要是直观的(具体的)，并指向一个特定的事情。把人们“应该知道”的东西贴在一面墙上(比如公告栏)，是与可视化管理相对立的，因为你必须努力找到与你有关的东西，所以你可能不会看到它，除非你已经在寻找它了。人们不关注那些重要的东西，他们寻找他们所关注的重要的东西。

可视化控制不一定是可视化管理。可视化管理的传统术语是“可视化控制”（Visual Control），它产生于一个痴迷于控制人和物的时代。控制点是理解可视化管理的关键，因为它们是控制事情的特定区域，以确保我们做的是正确的事情，并在事情不正常时提出问题。但是控制点，无论是输出还是过程都可以很容易地增加到无限多。可视化地控制一切并不是可视化管理，随机控制也不是可视化管理。

可视化管理是关于设置一个控制点体系结构来帮助人们定位比赛是什么。人们不需要被控制。他们需要帮助确定方向。想想任何一项运动。当你去看比赛时，你会看到：

• 记分牌——如果我们不知道谁赢了，那就算不上是一场比赛；

• 赛场——在场地上划出的线和圆圈，用来显示比赛的地点和进球的标志；

• 在足球比赛中，黄牌和红牌——裁判负责计算犯规次数；

• 很多你看不到的规则，但却保存在规则手册的某个地方；

• 战术计划，即改善球队的计划，你在更衣室可以看到；

• 根据比赛要求进行的标准训练，它可以让运动员保持良好的体型。

这种控制点的结构为人们提供了比赛的途径。它显示:

• 目标：把球打进球门。

• 下一步：无论你在赛场的任何地方，考虑优先事项并实施你的下一步行动。

• 犯规了该叫谁：检查并解决问题。

• 改进空间：把场地外的空间用来确定战术和训练。

控制点本身可以很广泛。在精益，控制点系统最引人注目的例子就是看板与邻近的安灯。但是你可以将任何你需要的东西可视化。例如，在这里，在意大利TSG的现场观察中，仓库经理将已实施的提案进行可视化，以向人们显示这些提案对他们的操作有实际的影响。

可视化管理不仅仅是控制点的顺序。它的目的是管理。这个系统的目的是:

• 人们自主地知道该做什么：就像红灯让你在没有警察的情况下自主地过马路一样，一个好的控制点系统让你知道你应该去哪里/不去哪里，不再需要别人告诉你。

  
  

• 管理是一个帮助链：工作出现障碍时，管理人员会及时介入，并找出原因。

  
  

• 它被用来学习更好地进行比赛：通过练习比赛和解决一个接一个的问题，我们学习更好地进行比赛。

事实上，总是有一个可视化的管理系统存在——不管你是否清楚地看到它——问题是这个系统是让你做得更好还是更差。

例如，丰田式的看板，在取出看板卡片的持续压力下，引导你走向单件流的理想状态，让你修复生产中所有不可预测的方面，同时提高质量、柔性和生产效率。正如我们一次又一次看到的，这让你在制造方面更加出色。

另一方面，敏捷型看板软件开发人员将工作可视化成白板上的“票”，它本质上是一个待办事项管理系统，帮助经理管理那些他觉得最重要的东西——除了将一大堆的要做的事情可视化 (一张票可以代表一个简单或困难的任务，短或长，等等，它没有可视化任何有用的东西，并且票的顺序可以变化，所以它也没有显示为一个队列) ，它对质量、交付或柔性没有帮助。

要掌握可视化管理，我们必须同时了解可视化方面——清晰、直观的控制点——和管理方面——引导员工，支持员工，而不是控制他们的行为。这样做的话，我们可以创建成功的道路，当你走在路上，你可以看到方向(山顶上的宏伟宫殿，或山谷中的泥沼)，看看下一步要往哪里和该走多快，面对障碍，在你的同事的帮助下灵活思考，克服它们，从这些小小的胜利中更多地探索这条路，更深刻地理解这条路，这样你就会成为一个更有成就的旅行者。

一个糟糕的视觉管理系统是静态的——它会列出你为了实现“最佳实践”而需要以某种方式正确处理的无数标准，但却无法让你确定优先级或知道从哪里开始——或者在你遇到问题时有效地解决它们。

一个好的可视化管理系统可以揭示目的，突出优先级和执行力，警示前方的障碍，并学会克服它们。在这种情况下，可视化管理系统也可以被不断地改善，直到它成为日常工作的一部分。