国际EPC项目中的风险如何防范?
国际EPC工程项目通常为大型工程，资金量大，时间跨度长，需要采办的物资多，业主对技术水平要求参差不齐。EPC建设模式通常采用总价合同，不允许索赔，承包商负责核实项目信息，承担风险较大。本文将分析EPC总承包工程存在的主要风险，并相应提出一些应对措施。
我国国企组织结构体系尚未完全适应国际EPC总承包模式的客观要求，尽管大型国企规模很大，装备齐全；但实际执行中内部单位利益关系难以平衡，国际项目经验积累不足，对EPC项目适用的FIDIC合同条款认识不到位，项目管理水平较低，对项目中的风险识别和预控应对不力，造成在一些EPC项目上出现巨额亏损或遇到巨大的风险。
较典型的案例是2010年中国铁建承包的“沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目”，采用EPC+O&M总承包模式，由于签约时仅有概念设计，许多细节尚不明确，实施过程中，实际工程量比签约时预测工程量大幅增加，再加上业主方面的一些原因导致项目工作量和成本投入大幅增加，工期出现阶段性延误。
为确保工期进度，降低不良社会影响，铁建公司投入了大量人力、物力和财力加班加点工作，确保项目主体工程按期完工，但导致成本大幅增加，截至2010年9月30日预计亏损高达41.53亿元，向业主申请变更索赔也遇到重重困难。
另一个著名的案例是波兰A2公路项目，2009年9月，中国中铁旗下的两家全资子公司中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司联合上海建工集团及波兰德科玛设计公司组成联营体，以低于业主一半预算的低价中标，合同签约总价4.5亿美元。
这是迄今为止我国中铁系统在欧盟国家第一个大型基础设施项目，但项目的失败造成非常严重的不良影响。合同中不利条款有以下几个要点：无预付款，总价锁死、排除一切变更，违约金无上限，赔偿金覆盖直接和间接损失，在波兰法院诉讼.....
2010年6月正式开工，因大面积拖欠分包商款项，工程被迫停工，预测按期完成工程则将亏损3.95亿美元，承包商中海外联营体权衡之后只能毁约退场。波兰业主则开出了2.71亿美元的罚单，外加三年内禁止在波兰市场参与招标。
本文将分析EPC总承包工程存在的主要风险，并相应提出一些应对措施。
项目管理水平要求高 市场竞争激烈
EPC工程一般为大型工程，一些发达国家的大型知名公司，如石油化工行业内的意大利Saipem、英国的Petrofac；房屋建筑行业内的霍克蒂夫公司、西班牙的ACS集团等国际工程承包商依靠其雄厚的资本、先进的技术、高超的项目管理手段和先进的项目管理软件工具；在国际标准规范应用的垄断、丰富的经验和人才积累，在EPC总承包市场上占据主导和优势地位，核心竞争力突出。
近5年来，发展中国家工程承包企业迅速崛起，和前者之间的差距持续缩小，来自中国、韩国、土耳其和巴西的承包商地位稳步上升。
但我国EPC工程总承包企业在竞争中仍存在资金、技术储备、人员和经验积累不足、项目管理手段不适应等弱点，要想发展壮大，整体水平上一个新台阶，占领更多的市场份额，需要迅速增强实力，打造自己的核心竞争力。
提高我国EPC总承包企业综合实力，切实可行的对策之一是走联合之路，由设计单位牵头或施工单位牵头成立专业化公司或联营体，优化组合资源，明确权益和分工，避免传统项目管理模式存在的设计单位和施工单位之间的利益矛盾，提高中标率和执行效率。
社会安全、政治和法律风险
工程所在国的社会安全风险是国际工程项目最大的风险，EPC大型项目投入资金、装备和人员成本很大，资金回收时间跨度长，一旦出现突发公共安全事件造成的损失必定是巨大的。
战争、内乱、通货膨胀、当地法律法规的变化、利率和汇率的波动等，都会直接影响EPC工程总承包商的报价、组织实施和收益。
欧美石油公司借助其国家地缘战略和强势军事外交手段在资源国尤其是中东北非地区拥有大量的资产和权益；中国国际工程承包商可通过加强和欧美石油公司的合作，侧面把握欧美地缘战略实施的步骤和节奏，为制定科学的投资经营决策和风险防控措施提供依据，借助其传统影响力增强运作能力，提高EPC项目管理水平和风险管理能力。
对政治局势较稳定、资源较丰富国家，我国国际承包企业应积极进入并不断扩大业务规模；对政治局势持续动荡国家要加强风险管理和预控，加强风险跟踪，注重风险评估和识别，构建风险防控体系，建立突发事件快速应对机制。
此外，在项目日常管理中要加强企业内部管理，推行HSSE管理体系，提高外派人员素质，强化交通安全意识和管理措施；推进国外的本土化经营，降低运营管理成本，规避安全风险；在危险国家和地区执行项目时应在合同谈判时，争取业主和当地政府的安全保障措施，转嫁安全风险或尽可能降低安全事件发生的可能；通过购买保险的方式降低安全风险和工程执行风险，购买时应优先考虑国内保险公司或信用和可靠度高的国际知名保险公司；在一些工程所在国也可以考虑和当地有实力和信誉良好的企业合作，给予其EPC项目联合体的一定股份，让其负责协调政府报批和清关运输等业务，降低政治风险。
FIDIC合同条款应用
FIDIC合同条款指国际咨询工程师联合会编写的《土木工程施工合同条件》，具有结构严密，逻辑性强，内容广泛具体，可操作性强等优点。
国际EPC工程总承包项目多采用FIDIC银皮书条款，其通用条件将较多的风险不平衡地分配给EPC总承包商，承包商负责核对工程具体的现场水文地质、地形地貌、自然环境条件等数据，并提交合格的环评。
FIDIC5.1条款中规定业主仅负责四种情况：
（1）合同规定的由雇主负责的或不可变的部分、数据和资料；
（2）工程目的说明；
（3）竣工试验和性能标准；
（4）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。
业主对其要求中的错误、不准确及疏漏不负责任，承包商从业主处收到的任何信息都不能解除承包商对设计和实施工程所承担的责任。因此总承包商承担的责任非常大。
对由于业主不够专业或业主要求不明确的EPC项目，总承包商要充分调研当地习惯做法、规范标准、法律法规和风土人情，及时提出澄清并得到业主的书面答复，结合项目特性制定出专业的“业主要求文件”争取列入合同文件。
避免执行阶段设计方案差异过大，或设计不满足功能性要求、工程验收出现纠纷等情况发生；若合同中出现比银皮书还要苛刻的条款，一定要慎重投标及签订合同。
设计管理：项目成功执行的关键
设计是国际工程总承包项目的龙头，对项目执行起着主导作用，是项目成功实施和盈利的关键。
在工程项目中设计方案、材料和设备技术规格、技术要求一旦确定，相关的采购费用和施工费用也基本确定。因此，项目前期的设计与技术方案编制工作对项目顺利执行至关重要。
目前EPC总承包商通常将设计工作分包给国内设计院所或国外咨询公司，普遍存在以下问题：
（1）国内设计院所一般无力独自完成完整的国际工程总承包项目，以联合体或施工分包实施时由于利益和立场难以统一会造成无法整合；
（2）缺乏总承包经验，对工程量、价格、工艺设计和施工方法等判断不准会埋下亏损隐患；
（3）对国际标准规范、工程所在国当地政策法规、自然气候、设计施工习惯、市场条件等不熟悉会导致设计不符合合同要求难以获得业主或咨询单位的批准；
（4）国内工程质量管理制度要求设计人员对设计质量终身负责，设计人员会潜意识的提高设计标准和安全系数，造成工程造价上升。
（5）相对国外设计咨询公司，中国总承包企业受制于国外标准和规范、设计理念和语言障碍，缺乏设计监管能力和协调能力，进度难以保证；
（6）国外咨询公司一般人数较少，存在设计分包的可能性，会导致设计思路不统一、无法优化总体方案。
国内设计院所应积极研究国外标准和规范，解决使用国际标准规范中的不适应问题；建立一套适应国际工程的文件管理体系，涵盖版本的记录、图纸的修改升级报批，加强文控管理；在执行设计工作中不仅要关注技术层面，而且要及时发现隐含的商务问题，和项目商务团队紧密协作，在与业主和咨询工程师的合作中争取有利地位。
工程设计公司要完成从设计到EPC总承包工程项目管理的转变，需在公司内部培育一种EPC企业文化，构建监督、指导、协调及服务为一体的EPC总承包项目管理理念；建立健全EPC总承包项目管理的组织体系和管理体系，引进和培养一批高素质的EPC总承包项目管理人才，通过酬薪制度和绩效激励措施提高设计人员的主动性和积极性。
施工单位做总承包方时，通常与设计单位签订委托合同或协议来转嫁设计风险，但实际执行中若发生大的设计遗漏或失误时，从责任追溯上设计单位承担的最大风险仅为设计费的上限，会造成总承包商蒙受重大经济损失。
从质量管理的角度出发，必须谨慎选择设计单位，必要时聘请国外设计单位作为咨询单位或组建设计联合体，同时严格按照管理程序做好设计策划、输入输出、设计评审等工作，控制设计责任风险。
对于我国国际总承包企业而言，打造一支成熟的EPC项目管理团队，建立一套行之有效的管理体系，迅速缩小和发达国家国际工程承包商之间的差距并迎头赶上，提高企业的核心竞争力和优势；在国际工程承包市场争取更多的份额和话语权，使我国总承包企业真正具有设计、国际采购和施工的综合能力，仍任重而道远，需企业和政府共同努力，不断进取提升自身项目管理水平，探索出一条适合我国国际工程企业的总承包之路。