如何提升国际工程项目管理能力——以沙特阿美石油公司某房建项目为例

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作者：王涛

沙特阿美石油公司（以下简称“沙特阿美”）作为沙特阿拉伯王国（以下简称“沙特”）油气巨无霸，随着沙特“2030愿景计划”的提出，必将承担更多基础设施建设的重任，合作前景广阔。但企业如果在没有做好充分调研，不了解其内部管理程序和标准，对合同中的风险分配机制分析和预案不足的情况下与沙特阿美合作，结果很可能是处处碰壁，遭遇“塌方式亏损”。

本文对沙特阿美某房建项目实施中所面临的风险和困难进行分析，并总结出相应的管理提升措施。希望能为承接沙特阿美项目的中国承包商提供有效参考。

合同背景与项目概况

该房建项目位于沙特西部吉达市北部小城图瓦镇，业主为国民卫队，全权委托沙特阿美管理团队负责，并按照沙特阿美合同体系进行管理。项目总建筑面积约37000平方米，主要涉及男子和女子小学、男子和女子中学、清真寺和幼儿园等6套主要建筑物，诊所和护士站、警察局和零售店、男女娱乐中心等6套小建筑物（含装饰装修和内部家具电气等全套设备），以及配套的地下设施和室外景观工程等。

沙特阿美的合同体系结构严谨、条件苛刻。寥寥数页的合同协议，却有多达300余页的附件。合同注重保护业主利益，风险几乎都转嫁到承包商身上，甚至要求承包商在投标阶段即签订声明书，同意其合同条件。

合同中大量引用沙特阿美内部标准和程序文件，以及沙特当地房建和道路施工标准。虽然沙特阿美在合同中规定了各类文件的优先级和冲突解决机制，逻辑较为清晰，但是在实际执行过程中，对于初次承接沙特阿美工程项目的承包商来说，在工程执行和项目管理方面都面临巨大挑战。

项目管理问题以及诊断分析

一、质量与进度管理

质量保证和质量管理（QA/QC）是沙特阿美质量管理的“法宝”，也是承包商的“梦魇”。在机构设置上，沙特阿美管理团队分为管理和验收两个部分，管理团队负责管理与进度，验收团队负责质量与验收。两个团队分属不同的部门，互相牵制。

该房建项目在初期便制定了实施策划书，编制了各类程序文件和验收与检验计划，建立了较为完善的质量保证和控制体系。但是在前期施工中，由于施工人员素质、质量控制意识和水平参差不齐，现场施工工艺及成品与后方提交的技术文件割裂，造成施工延误或返工。

为避免施工质量下滑，项目组织了外聘质量工程师定期进行现场施工质量自检活动，通过自检预先找到施工质量问题。同时，施工管理人员做好施工质量控制日志，并对一线施工人员定期进行质量保证和质量控制培训，通过一系列系统规范的培训，全面提高施工人员的质量控制意识和水平。

在沙特阿美体系下，项目在技术文件的准备上一定要做到根据规范要求“写我所做，做我所写”，这样跟业主工程师才能做到合理沟通，据理力争。

沙特阿美项目进度管理基于P6软件监控体系，采用人工时评估进度，而非传统的合同产值进行评估。在人工时编制规则下，产值高的房建分项工程使用的人工时可能会很少，有些产值较小的分项工程反而会使用很多人工。

因此，项目在日常的进度管理过程中，应通过P6软件对项目整体进度进行有效监控，通过制定月施工计划以及3个月中期施工计划，指导和加快现场施工进度，并在月计划实施的过程中，对于影响计划完成的因素进行及时分析做出调整，通过月末总结分析施工过程中存在的问题以及应对措施。

二、费用管理

沙特阿美项目合同规定，一旦项目出现延误，承包商应采取一切修复措施，包括但不限于增加资源等方式来加快工程进度，否则业主将切块分包，费用由承包商负责。初次承接沙特阿美项目的承包商，往往由于自身准备不足或受制于合同规定的流程，导致延误而不得不采取赶工措施，从而给项目造成了严重的成本负担。

因此，项目部应在费用管理过程中，定期对项目各项开支进行成本核算，并对实际发生费用值与费用计划值进行动态分析比较，以有效控制项目开支。通过建立项目成本统计、监控体系透视项目收支情况，调节资金流动避免出现资金短缺而影响项目正常运转。还可尝试使用成本代码系统，通过预设的一套代码系统及统计流程规范成本统计口径，减少财务、成控两大成本部门工作的接口，以便在对业主的变更和索赔的过程中收到较好的效果。

同时，为防止在项目运营过程中出现资金短缺局面，要加大成本控制力度，监控资金流向，并根据项目运行实际情况及时进行资金调整，如加大现场已完成工作申请支付比例，催促业主尽快批复我方提交的合同账单，并通过对材料采购期、使用期以及使用量的分析，每月制作合理的资金计划，防止材料过量堆积等。通过制定有效的资金计划以及费用纠偏控制体系，最大限度地保证项目正常运转。

另外，项目部在施工过程中应对其它沙特阿美项目材料设备供应价格进行调查，应建立相关报价库。由于房建项目涉及内容繁杂，接触面较为广泛，各种材料价格信息都应调查完备。报价库的制作是一个不断更新和完善的过程，随着项目施工的深入，报价库的工作对成控管理尤其重要。

三、合同管理

沙特阿美项目一般以总价形式发包，合同条件中几乎将风险全部转嫁给了承包商。如现场条件，业主要求承包商承诺了解和熟悉一切可能影响施工的因素并承担所有不利因素；如工期索赔，业主要求承包商在发生工期延误事件时必须在5天内书面通知业主，14天内必须提交所有相关延误评估以及纠正计划，否则丧失索赔权利；如合同变更，若双方未能就变更费用和工期达成一致，则业主有权指令承包商执行，再通过争议解决机制进行解决；如损失转移， 承包商违约给业主造成的间接损失，业主有权追索不设上限，但是此类条款无法转移至分包商，导致承包商在业主没有明显违约的情况下不敢轻易撕毁合同；如索赔，业主要求承包商在事件发生30天内提交索赔通知，另在合理时间内如果业主未对其进行满意处理，承包商需立即书面通知并上报索赔材料到沙特阿美总部合同部，如材料不足则丧失索赔权利，无仲裁条例等。

合同是保障承包商利益的基础。项目部合同管理工作的特点应集中体现在规范化和专业化上，以准确、细致、专业的工作方式赢得业主的信赖，也有助于树立负责任承包商的良好形象。项目应根据合同规定的各类时间节点和时效，要求安排专人做统一时效归档管理，定期排查各类文件的时效性，保证提交的各类诉求性文件持续效力，同时也应注意业主的回复、批复及支付性文件的时效把握。对于较为紧张的时间节点应提前统筹，制定预应措施，以避免因此而造成的合同风险和损失，做到及时识别变更和索赔事件，并在项目现场做好施工日志和其他各项记录，包括影像记录，为索赔提供支持。根据合同要求及时发出索赔通知和提交索赔报告，做到有理有力有节。同时，良好的进度监控和成本监控工作可以很好地服务索赔工作，实现项目关键管理环节上的良性互动。

四、分包管理

沙特阿美项目合同规定，承包商应提交分包计划并获得业主批准，同时应上报业主分包商资质文件审核，批复后方可开展合同签署工作。沙特阿美有自己的一套供应商/分包商短名单，短名单内供应商/分包商报价普遍高于市场价格。承包商如选择短名单内供应商/分包商，会很快得到批复，否则需要提交一次性批复，流程复杂且漫长。

考虑到沙特阿美项目一般施工期比较短，工作开展和验收流程繁琐，合理引入具备相应资质的当地分包商是加快施工进度的有效措施。但是由于沙特政府和沙特阿美对当地公司的保护措施，使得项目部在日常施工过程中对分包商的管理较为棘手。部分分包商不能按期完成项目部下达的施工任务，造成所负责区域拖期严重。在遇到此类情况时，项目部应严格按照合同操作终止程序，解雇不合格且难缠的分包商。

在分包工作的管理过程中，应制定有效的分包管理措施。可考虑在分包管理过程中运用“分包接口人”方式，通过“集中管理，相互协助”的分包管理模式，最大限度地发挥分包商在施工过程中的作用，提高项目总体进度。同时，建立分包商、供应商的合格供方清单，为后续项目的工作做好准备工作。

（作者单位：中国电建市政建设集团有限公司）