树立风险管理的理念，中小企业也能做好变更管理

企业在工艺、设备、管理、环境等发生永久性或临时性的变化时，可能会产生新的风险。按照风险管理的流程，对风险进行辨识、制定控制措施、验证控制措施的有效性、加强员工培训等过程，就是变更管理的全过程。

在《国家安全监管总局关于加强化工过程安全管理的指导意见》（安监总管三〔2013〕88号）中，对变更的管理程序进行了说明。变更管理分为变更申请、变更审批、变更实施、变更验收四个步骤。有的企业把变更风险分析、变更培训单独列出来，也并没有超出这四个步骤的范围。变更审批是输出形式，整个过程是核心内容，过程比输出形式更重要。

所有的变更都应该以降低风险为目的，所有变更产生的风险都应该经过评估。因此，变更管理的实质就是风险管理，企业树立了风险管理的理念，掌握了程序和方法，变更管理就不难做。

变更发生的原因一般是纠正错误或持续改进。纠正错误的变更不是好的变更，因为错误已经存在，并可能已经造成影响了。比如隐患治理过程中发生的变更。这种变更企业应该从源头上控制，反思一下隐患产生的原因，怎么纠正和预防等，尽可能减少纠正错误的变更。

持续改进的变更可以改善劳动条件、提高安全系数、提升产品质量等，企业应该鼓励员工发现和提出此类的变更。

企业可以对这两种情况进行统计分析。如果企业大部分的变更是持续改进的变更，企业在技术创新、经济效益、安全提升等方面会有比较好的表现；如果纠正错误类型的变更比较多，说明企业前期欠账较多，应着力排查，及早弥补。

中小企业在变更管理上往往比较吃力，主要是因为国内变更管理的标准缺失，只对变更分类、大体流程进行了说明。比如《化工企业工艺安全管理实施导则》（AQT_3034-2010）对变更管理的描述很少，企业不知道具体怎么做才能满足标准要求。“88号文”对变更管理提出了一些相对具体的要求，成为目前推进国内化工企业变更管理的重要抓手之一。

变更管理的实质是风险管理，这就决定了每个企业应该确定本企业变更管理的风险基准。这个基准是根据企业规模、经营情况、设备设施、技术力量、文化氛围、领导层意识等因素确定的。网上流行的变更管理通用制度，未结合企业生产实际，对企业没有任何帮助。

那什么是风险基准？即：在决定实施变更管理之前，企业决策层应该问问自己，企业能接受什么样的风险？这个风险是不是定量的？风险控制可行的措施有哪些？企业能掌控的资源能不能满足控制措施的需要？员工是否具备识别和控制风险的能力？这些问题回答不上来，变更管理不可能做好。

如：液氨储罐上一个DN25的阀门更换，由闸阀换成了球阀，属不属于变更？怎么控制？

换了一个生产厂家和材质的阀门，属不属于变更？怎么控制？

这个阀门不在液氨储罐上，而在一个蒸汽缓冲罐上，闸阀换球阀怎么控制？

这个阀门在一个水罐上怎么控制？

……

企业组织技术人员多进行这样的练习，就能对风险基准的概念有大概的了解。有了这个基准，企业才能继续进行变更范围确定、流程设定、职责分配、变更分级等工作。变更管理做得越细致，代表企业风险控制得越好，事故成本越低。但同时带来的是，其管理成本更高，人员水平要求也更高。

专业部门要辨识评价专业部门的风险，排查治理专业部门的隐患。变更管理也是一样。变更，不是安全部门的事，也不应由安全部门来最终控制、承担责任。安全部门在变更管理中发挥的作用是参与变更风险识别，培训风险识别的方法，监督整个变更过程的程序，收集汇总变更产生的文件，统计分析变更数量、类型等相关数据，为决策层提供决策依据。如：原材料变更，涉及研发、供应、生产、工艺等各个部门，每一个环节都不是安全部门主要控制。

但很多企业认识不到这一点，简单地把变更管理过程扔给安全部门控制，是造成变更管理混乱的主要原因之一。企业应该在制度中明确，专业的变更由专业部门负责，管理变更的负责部门可以是人力资源或企管部门。

既然是风险控制，变更就应该分级管理，不分级别的变更不是好的变更。变更分级可以带来四方面的作用：一是贯彻风险分级管控的要求，决策层能腾出精力控制企业发生的重大变更，削减重大风险。二是培养专业部门变更管理理念和方法，落实中层安全职责。三是让车间、班组的员工参与到变更管理中，实现风险管理全员参与。四是便于统计分析企业发生变更的相关数据，为决策层提供决策依据。

国内中小企业主流的变更分级方法为四级，即同类替换、微小变更、一般变更、重大变更。

由于目前没有变更分级的标准要求，企业可以根据自身机构设置来划分级别数量和原则要求，也可以自行选择变更风险分析的方法。通常，变更风险越大，选用的方法应该越先进，参与人员技能水平应该越高，审批权限也越高。

企业应该在制度中明确变更分级的规则，可以根据企业规模综合考虑变更的风险大小、耗费资金量来确定。如中石化工艺变更等级分级准则中，考虑了关键安全因素、危险程度、重要性等因素。

变更管理和风险管理一样，涉及到企业安全管理的各个要素运行。如：有的中小企业在装置上增加了一台换热器，在变更风险分析中只分析换热器增设过程中涉及动火作业等作业管理的风险，是远远不够的。

增加一台换热器，风险分析至少应该包括对装置性能的影响、对生产参数的影响、对人员技能的影响、对应急措施的影响、对操作规程的影响等多个方面，至少会涉及到风险管理、操作规程、员工培训、承包商管理、机械完整性、作业管理、应急等要素。变更和这些要素的相互作用，就构成了体系化运行。哪一个要素运行不好，变更管理就可能出现问题，变更要素运行不好，其他的要素运行同样受到影响，进而影响整个安全管理体系运行，这也是变更管理之所以重要的原因。

专业部门应该参与变更制度的制修订，在专业范围内评估各级变更带来的风险。一般变更、较大变更可采用专家审查的方式进行风险评估，生产工艺与设备设施的重大变更应当采用HAZOP、FMEA等方法进行风险评估。

有的活动不属于变更范围，但很多企业也纳入了变更管理，造成的后果是在分析风险的时候不知道怎么分析，分散了精力，误导了技术人员和员工，使他们对变更管理的概念更加模糊，进而出现畏难情绪或因噎废食的情况。

一般情况下，企业的新改扩建项目是不需要纳入企业变更管理的。因为其项目的可研、评价等各个阶段均属于风险辨识、控制的过程。企业在制度中可以明确这一点。

常规上不属于变更的情形主要包括：设备的检修和维护，清扫容器、管线或其它设备，日常的设备设施防腐保温处理，修理或重新校验的仪器、仪表，工艺参数、设备运行参数在控制指标范围内的调整。

管理变更作为变更管理的一个重要分类，常常被企业忽视，最典型的莫过于组织机构职责的改变和各级负责人的调整。这种变更存在的主要风险包括：企业内部信息传导效率降低、失真严重；企业作出的决策低效甚至出错；部门设置臃肿；部门间义务划分不清，导致工作中相互推诿、互相掣肘等。这些风险会直接或间接影响企业安全绩效。

中小企业可以自行设置管理变更的控制流程和输出材料，包括会议纪要、考察报告、能力测评等，这些都需要在变更管理制度中进行明确。

企业应对施工、生产运行、应急抢险过程中发生的紧急情况下的变更建立流程。通常由变更发生的所在部门直接电话或口头请示企业决策层同意后，即可评估风险、实施变更。紧急变更作为特殊情况下的变更管理手段，风险相对较高。在紧急变更实施完毕后，企业决策层应当组织专题的会议，评估紧急变更可能带来的风险，并查找造成紧急变更的原因，从源头上控制紧急变更的发生频次。

非预期变更主要指在没有经过评估和批准的情况下已经实施的变更，或者已经批准的变更并未达到预期的效果。在中小企业变更管理工作推进的初期，员工对变更管理的概念、方法并不清楚，导致这种情况会经常出现。一旦出现了非预期变更，应当按照变更的级别划分，由相应层级由对非预期变更的后果进行评审，制定必要的措施，减轻非预期变更造成的不利影响，对措施实施情况进行监督。

紧急变更和非预期变更，都应当纳入企业的变更统计分析。必要时，对相关责任人进行考核。