前言：目前，石油和化工行业企业安全管理体系繁多，诸如HSE体系、安全生产标准化、双控体系、ISO体系、外企体系、第三方咨询公司的体系等等，好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。放在柜子里的多，真正运行的少；为了合规、为了取证、为了荣誉、装点门面，多数脱离企业实际，根本无法起到管控企业风险的真正作用，即安全管理体系运行与日常管理“两张皮”问题严重。一、什么“两张皮”现象？
“两张皮”指的是相互之间原本存在必然联系或依附关系的两种事物发生游离而单独存在。藉用“两张皮”来比喻贯标中质量体系运行与日常管理二者完全割裂开来，既通俗、贴切、形象、易懂。
二、为什么会存在“两张皮”现象？
为什么体系管理运行中会存在普遍性的“两张皮”现象，从宏观上来讲，首先是制定体系的源头环节，体系制定的参与方未能摆正体系制定的合理初衷；其次第三方机构的效率与利益驱使以及很多专家对具体实际情况的把握不到位，未能将工作做到实处；再者是部分行业管理者顾及自身利益，为了免责，重形不重实；最后就是企业应当肩负的主体责任基础不牢，上级检查一条整改一条，在形式上被动应付上级整改，无主动安全意识。为什么会出现“两张皮”现象？从体系角度存在的问题进行刨析来讲，其实好多做体系在其本质上就是照抄照搬体系文字，与企业实际情况脱钩。企业的HSE管理手册，没有按照标准要求的思路将企业的真实情况记录出来，而是又把体系标准的文字复制一份放在自己的体系管理手册中，使用者拿到该管理手册文件，反映出的情况与企业实际情况差异颇大，这种照抄标准的体系管理手册基本上没有任何实际意义，根本不反映企业真实情况，其本质是充当一个摆设。
三、“两张皮”现象的具体问题有哪些？
体系制定偏异的初衷基本上是为了审核通过，企业体系上千页，看似包含全面，写得非常详实，各种体系做的都很完美，但是有几个人去看、去落实呢？这种情况体系只是表面漂亮，里子无内涵，并无实用的资料而已，运行起来就成了摆设，根本没法执行。国内的一些标准和管理要求是基于国企的管理组织架构出台的，没有考虑到很多外企的不同组织形式，套用标准和管理要求，外企会有点不适用。基于已有的管理组织架构出台的标准和管理要求的差异化组织形式的合理匹配并不到位。管理体系标准本来就是从已有的成功管理活动中总结和提炼出来的，我们把大量的精力用在了看上去完善的体系上。而脱离了物质本质的管控，那么这些体系文件本质上就会成为文献资料，如同空中楼阁一般。各体系也都同时强调管理者承诺和社会责任，但实际执行，因没有与社会诚信体系结合，雷声大，雨点小，很多形同虚化。很多企业对标准化体系都还没有完全掌握好，双体系建设政府、企业都投入了极大的精力，效果并不明显。好多企业需要安排专门人员在网上填数据，做承诺，而并无实际性的意义。部分企业工作不务实，主要应付上级检查，做表面文章；更有甚者的只是被动应付上级检查，检查出一条问题整改一条问题，在形式上被动应付上级整改的毫无相关主动安全意识现象长期存在。
四、对“两张皮”现象的相关见解有哪些？
不同安全管理体系出台背景不同，目的也不同，但他们都有相同之处，我们可以将其进行融合以找出共同点和不同点，不同点加以分析并结合企业实际加以消化，共同点加以巩固提升。各体系很多管理要素是相似的，虽然管理侧重点有所不同，但基本的相同要素可以共用，不同的部分可以做相应延伸，是可以有机串连结合起来的，不会存在太大冲突。总而言之，体系只是给人一套工作的思路，写你做的，做你写的，用写的去指导做的，用做的去验证写的，在写与做中找出不一致，从而去调整修订做的或写的，保持写的与做的相一致。当写的与做的不一致，这就是我们持续改进的地方，互相映衬，持续不断推进体系文件的修订与完善，更好的指导我们做的。任何企业都在做体系，即安全环保与健康这些事情，企业一个不落的在做，只是没有按照ISO标准体系要求或其它任何体系指导思路的要求记录罢了，如果按体系思想要求记录下来写出来，这就是企业HSE管理体系。实际做好三件事：1.理解各类体系内在逻辑，走体系融合之路，2.不论和审核专家还是本单位内部相关职能部门要沟通、沟通、再沟通！达成一致目标；3.实践中验证，纠错，持续改进。体系本质相通所需要知晓的内容：1）了解要完成的工作活动/任务；2）了解活动过程中的风险；3）控制风险。三个关键因素是：a）有能力的人员；b）适当组织流程让每个人承担起安全职责；c）工厂设施的完整性。安全标准化要素很清晰，都是很基础的要求，但可执行性差；不同来源的HSE体系一定要符合企业自身的战略和规划。企业应全面建立健全HSE保证体系，保证体系应包括：组织保证体系、技术保证体系、资源配置保障体系和监督保证体系，全面、全员、全过程保障企业职业安全健康、环境体系持续有效运行。虽然系统很庞大，要素很多，但如果制定的结合企业实际，并能坚持执行，效果还是非常好的；双控体系其实就是风险和隐患管理要素的延伸，是对个别要素的进一步完善，是比较容易和HSE体系融合的。并且所有的管理体系在实际运行中基本上都是基于PDCA闭环逻辑，都可以整合到一个体系。对于强制要求独立的标准化体系，对于体系健全的企业来说没有实际的必要，徒增企业负担。但对于没有建立管理体系的企业来说还是有帮助的。不过不管什么体系，都是重在执行，怎么写的怎么做才是重要的。一定要根据企业实际情况建立自己的系统。体系或体系中某一个程序建立的大概步骤：1.首先要理解工厂的性质，规模，风险，工艺等；2.识别出适用法规，行业最佳实践和公司要求；3.对公司现有系统进行一个梳理找出差距；4.对系统/程序进行模块式规划，对现有程序进行优化，整合，建立一系列程序，根据工厂的复杂程度，人员配备，专业能力确定模块的数量和细分程度 5.建立培训矩阵并进行系统培训；6.确定记录方面的要求，7.建立相应的KPI，先导和滞后指标都要考虑；8设定每个程序/模块的负责人和团队；9.设计每个程序/模块的评估要求，根据审核表定期进行审核；10.对程序进行标准化，在类似工厂推广。同样可以借鉴ISO9000质量体系的做法：有组织机构，有体系文件，有全面、全员、全过程参与。有培训学习，有执行过程，有审查考核，有持续改进。最重要的还是执行过程，不执行都是空话。对于每个人来说，都要明白自己要做什么、怎么做。每个人记住三句话：把你说过的话要做的事记下来，照你记下来的去做，做了做个记录。根据世界级企业安全管理最佳实践经验总结，影响安全绩效的三个因素为风险管控、安全意识和行为，安全管理体系。想管好安全，终归就干好一件事情“如何构建好企业自己的安全管理体系，并保持有效运行”，最终必然将各种管理体系与企业的安全管理体系有效融合，变成企业自己的安全管理体系。企业安全管理要坚持原则、底线，特别是有决策权的人，绝对不能因为迎合更高层级但缺乏系统性安全管理理论的领导提出的一些片面的想法，层级越高，迎合所带来的不良影响就会越大。说到落实问题，企业固有文化和理念非常重要。任何体系都是全员、全过程、全方位的安全管理，企业只建一个EHS体系或标准，兼顾其他体系或标准化足矣，关键是要企业自发的，实用可操作的，最终形成自己的安全文化。企业安全文化是促进有体系在企业有效运行的润滑剂。安全文化包括安全领导力，员工共同安全价值观，安全是业务决策的一个组成部分。创造员工共同安全价值观，包括三个方面，要我安全，我要安全，我会安全。要我安全，主管明确对员工安全要求和职责，落实岗位责任制。我要安全，公司建立具有正能量激励体糸，以奖为主。如果企业真正认为一线的员工是企业的财富和真实了解企业实际运营的核心，那么成熟的管理者在编制体系，程序文件或危险分析或事故调查是一定会邀请一线人员参与，而不是闭门造车。
